来源：中国企业家俱乐部

作者

夏惊鸣

来源

华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

一个新业务要想获得成功，必须有两个核心要素。首先是对业务的选择是否正确，因为一旦选择了，就意味着方向确定，无法再改变，改变就等于失败，成为沉没成本。这是我们在第一讲中谈到的主要问题。第二个核心要素，是新业务由谁来承担主责，是准企业家人才，或者说是能够带队伍、打胜仗的“将军”型人才来承担主责，问题在于，企业是不是拥有一群能够打胜仗的将军队伍。准企业家人才的素质、能力的问题，是我们今天这一讲的内容。

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常用的“领导力素质模型”选不出将军

首先，对准企业家人才进行界定。准企业家人才，是具有企业家素质的经理人，即所谓拥有老板思维的人。泛化地说，就是一支能打胜仗的将军队伍。那么，我们如何判断一个人到底是不是准企业家人才呢？我们是按照人们常常提到的企业家精神，包括创新精神、冒险精神，这样的标准去识别、选拔吗？

我为什么会思考这个问题呢？因为我们经常会看到这样一些现象：企业在成长期或者开拓新业务时，往往会从外部引进一些高资历的人才，但是从实效来看，成功的概率并不高；一些在原有的业务领域表现得很好的人才，在新的业务领域往往会铩羽而归；我们很多企业设计了非常漂亮的领导力素质能力模型，但照此选拔出来的干部，似乎并不是我们期望的干部等等。缺乏能打胜仗的将军人才往往是一个发展中企业或进入新业务企业的非常常见的一个痛点。

这个问题到底怎么解决？企业怎样才能更容易、更准确地判断并选拔出准企业家人才？很多企业做了非常炫丽的“领导力素质模型”，但我们经常看到依靠这些模型选择出来的不是将军，为什么？坦率讲，不是这些模型不对，而是必须要抓住这些领导力模型背后的核心点。

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将军一定是打出来的

（一）如何识别“能打胜仗”的将军

那么，领导力素质能力的核心点是什么呢？就是“赢——打胜仗”。“赢”——打胜仗的素质，这是一切管理的核心。简单讲，我们企业的目标是什么，就是实现目标——打胜仗！我们管理的目的是什么？也是打胜仗，我们发挥领导力是为什么？也是打胜仗！比如，考核的问题不在于指标如何，流程怎样，而是定指标的人从本质上有没有搞清楚，我们打的是什么仗，如何能打胜仗。这个问题没有想清楚，考核的指标就是错的，考核的效果就不好。所以说，领导力的核心素质就是“赢——打胜仗”的素质。无论领导力模型怎么设计，或者无论我们从什么角度来阐述、判断领导力，“赢——打胜仗”是核心，是目的，是源点。只要抓住了这一点，就抓住了牛鼻子。我们又如何判断是否具有“赢——打胜仗”的素质呢？

从“赢——打胜仗”出发，我总结了一个模型，帮助我们更有效地去识别、选拔那些“能打胜仗”的将军。如下图。

“赢——打胜仗”的素质，从“想打仗、会打仗、打赢仗”三个方面进行考察，也就是我们常常听到的——想做事、会做事、做成事。

（二）如何用“打胜仗的逻辑”识别准企业家

1.“想打仗”——敢于担当，敢于挑战

首先看“想打仗”如何判断。

第一，必须是敢于担当；第二，必须敢于接受挑战。

大家看这两个标准是否容易判断、识别？按照这个标准，企业完全可以判断、识别。有些经理人，口号喊得响亮，但是，遇到困难就回避，那是想打仗吗？判断一个人是不是想打仗，就是看一个人是否敢于担当、敢于决策。我们见过太多这样的人，决策怯弱，不敢拍板，把责任推给上级。还有一种人，决策顾忌。比如XG病毒之所以肆虐成灾，我估计当地领导“决策顾忌”是一个原因，他会说，我没有权限公布信息，只能外松内紧。外松内紧没有错，控制舆论也有必要，但问题的关键在于要真正做到内紧——是尽快阻断传染源，不是搞什么W家宴。这不是外松内紧，而是外松内更松。如果以没有权限为由，它所体现出来的，正是当地领导不敢做决策，不敢担当。我们不仅仅是为了流程负责，而是要为责任成果负责。再符合流程，如果成果不好，那是失职。再如湖北红十字会也有类似的情况，在问题披露后致歉说明，最后一句就是“以更加严谨的工作态度，严格按职责、按规定、按程序接受和使用好社会各界捐赠的款物，竭尽全力配合做好疫情防控工作”。“我们将更严谨按照流程办事”，这可能又会是典型官僚主义的推卸责任方式。我们按照职责、规定、程序，但每一组织的存在，是为了责任成果，不是为了规定，若不利于责任成果，尤其是在非常时期，我们需要敢于打破常规，做出例外决策，这才是领导责任和领导力的体现。

我们不妨观察一下身边的人，有的人天生不敢承担责任，各种推卸。有的人决策顾忌，不敢打破一些既定的流程、规则，宁愿城门失火，也不敢越雷池一步。我们是判断得出来的，这样的人，不会是“准企业家型”人才。

想打仗、敢打仗的第二个特征是敢于接受挑战。面对企业要攻打的山头目标，总有些人，各种推诿塞责，总有畏难理由，这也不行，那也不行，不具备挑战精神。当然，我们主要是要看行动，不是看一个人是否敢于拍胸脯。有一些人，追求靠谱，“凡事要做成”，往往不会过度承诺，或者在提出目标时会相对保守，但他们在行动时，具有追求更高目标的激情和勇气，这些人本质上是敢于挑战的。

2.“会打仗”——做正确的事，正确高效完成

能赢的人，一定是会打仗的人。一个人是否会打仗，有两个“力”是必须要具备的，“认知力”和“行动力”。认知力，我通常用“悟性”这个词，是一样的意思，悟性有些抽象，可能会给人以不可捉摸的感觉，用“认知力”，会更明确，同时也表明，这是一种可以习得的能力。认知力决定了一个人决策的能力，即做正确的事；行动力，是正确做事，高效完成。

（1）认知力

如何判断一个人有认知力呢？我们从三大行为表现来判断、识别：

一切从目的出发；

一切从实际出发；

学习能力强，能够穿透本质，发现、总结规律，抓关键，做出决策。

认知力的第一个标准是“一切从目的出发”。

有两种情况是经常出现的，一个是任务明确，但往往忘记目的；一个是从现状牵引，而不是目标牵引。

什么叫任务明确，忘记目的呢？上级交代任务时，经常忽略沟通目的，所以经常出现行动之后，不是自己期望的，甚至目的是对的，但交代的任务并不一定能够达到目的，这个时候就会出现上下不同频，相互抱怨，上级抱怨下级执行不力，下级抱怨上级决策错误。另外，也存在很多经理人在定义自己的目标、任务时，相信自己过去的经验，或者所谓的成功模式和招数，并不去清楚考虑组织需要达到什么目的，然后再来定义自己的目标和任务。

我举一个例子来说明这个问题。

曾经有一个企业的老板提出“工程”，即招聘1个博士，10个硕士，个本科生，0个大专生。但人力部门认为这个决策是错误的，因为企业一下子进来人，根本没有那么多空缺岗位安排。人力部门感到非常为难，因此一直拖着没有行动。然而，老板就非常不满，认为下面的人办事不力，水平不够，行动力差。当人力总监把他们的这种困惑向我诉说之后，我说这个好解决，决定替他去和老板做一次沟通。

在沟通的时候，我先是肯定了“工程”的建设性——这个工程的目的能够打造公司的人才梯队。老板很兴奋，终于有人真正理解他的决策了。他说，有了人才梯队，不合格的人才能够被及时淘汰。这就是我常讲的，没有人才梯队，机制会失灵；没有形成人才梯队，人才就没有实现组织化；没有人才梯队，一个组织就无法形成不依赖个人持续奋斗，但组织能够持续奋斗的机制。人才梯队确实非常重要，这就是目的。但他交代的是一个任务——工程。然后，我又说，人才梯队建设是战略性任务，但是，我有一个建议，不要一次招这么多人，可以今年进来，明年……到第五年时，第一年的可以到中层干部了，第二年的可以是主管了，第三年的骨干了，第四年的可以熟练工作了，第五年的是新进管培生，这样梯队就形成了。另外，人才梯队也不是要额外准备很多人，而仍然是根据业务计划进行招募，只不过要通过评价区分，把那些打胜仗、有潜质、符合价值观的人区分开来，作为上一级的后备。他一听就明白了，马上重新开会，重新定义人才工程。

尽管这是一个职能部门的例子，在经营部门也是一样。我经常看到所谓的战略规划，增长点似是而非，客户价值似是而非。我们要有目的性思维。经营的目的是什么？实现增长。我们如何实现增长？客户为什么选择我们而不是竞争对手？为客户创造价值。这些都是目的性思维。作为经营者，还要考虑“未来的目的”，要考虑今天有增长，明天还能增长吗？明天的增长在哪里？等等。

我们需要警惕三种现象：

一种是“被理论绑架”，以前不用工具还好，做事都有朴素的目的，但一用所谓“先进理论工具”，就被工具绑架了，忘记了任何工具都要为目的服务。

另一种是“被经验绑架”，比如：我们以前在某某大公司就是这么做的，因为大公司代表了先进，所以公司也应该这么做——但是经常有人忘记做任何事首先要考虑清楚要实现什么目的，然后基于此目的和现实情况，再去考虑采取什么方法和措施。我们经营管理的目的是什么？服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线。如果忘了这些目的，我们就容易陷入教条主义和经验主义。

最后一个就是“被沟通绑架”。上级经常交代任务，往往忽略目的。有时，尽管目的是正确的，但是他所交待的任务并不一定对。另一个，目的不清晰，就会影响执行的创造性。当然，这是上下级间双方的问题。当任务存在很多问题时，经理人要思考任务背后的目的是什么？阿里的彭磊曾经说过，当老板的命令正确时，我们要不打折扣地执行；当这个命令是错误的，我们要把它正确地执行。什么是正确地执行？就是理解任务背后的真实目的，然后根据这个目的，正确地行动。

什么叫从现状牵引，而不是目标牵引？如果我们要求一个经理人去实现某种目标，他马上提出来，缺人缺钱，做不到。这就是现状牵引，而不是目标牵引的思维方式。我们的工作就是要解决问题，解决差距。目标牵引，就是为了实现这个目标，缺什么资源找什么资源，而不是受制于现状，让现状来牵引我们的行为。

3年，我做某汽车部件企业的常年顾问。这一年是汽车行业的分水岭。原来在这一行业，车型更新换代很慢，比如最早的富康两箱车，车型难看，多年不变。即便这样，汽车的价格也不低。3年之后，首先，汽车的更新换代速度明显加快了，一年一个新车型。第二，大量外资进入中国的汽车市场，前有标致、丰田、上海大众，后有通用、本田、尼桑等，纷纷抢占中国市场的滩头阵地。

这家公司，原来为一家主机厂提供部件，现在变成了三家，原来车型变化比较慢，现在每年都要变化，所以对交付效率就提出了更高的要求。他们的老板通过对标德国企业发现，一个核心环节——模具开发的时间过长。同样是模具开发，德国企业的开发时长是12天，而他们是24天。

因此，老板要求工程部部长把模具开发的时间缩短为12天。当时，这位部长的第一反应是做不到、不可能。正好我在那里，他向我求助，希望我能够说服他的老板，要切合实际，不要好高骛远。我就问他，你为什么做不到？他说，首先，商务部和主机厂商对接的时间就是4天。第二，我们的研发人员和技术人员的人手不够，过去一个厂家5个人，现在三个厂家了，才7个人。第三，我们的质量员水平不够，质量手册编制慢，经常出错，我还得亲自改。说完他还不忘记补充说，我们老板不了解情况，拍脑袋决策。听完后，我笑了说，你这不是已经提出了解决方案吗？他很诧异地看着我，不明白我说什么。我给他解释说，第一，你提出商务部门和主机厂商对接的时间过长，那么，成立一个跨部门项目组，改进流程，让对接时间由4天变为1天；第二，技术人才短缺，提出招聘计划给人力部，招多少，标准是什么，什么时候到位，甚至你们可以给人力部推荐人才；第三，质量员的专业水平不够，多选几个人进行培训和考核，不行就换。我说完以后，这个工程部部长若有所思地走了。一个季度后，我又去了这个企业，正好碰到他，就问他结果，缩短到12天！

大家体会一下，什么是现状牵引，什么是目标牵引。这一点非常重要。

认知力的第二个标准是“一切从实际出发”。

具有“赢——打胜仗”素质的人才，无论是遇到问题还是接受命令，还是对未来的思考，首先一个习惯应该是调查研究，把实际情况搞清楚。只有把实际情况了解清楚，才能提出正确的判断和解决方案。很多时候，我们解决不了问题是因为对事实不了解。所以，认知力首先是清晰目的，其次是深入实际，调查研究。遇到任何事情，没有马上去研究实际情况的习惯，这种人，其认知力是不会太高的。

比如，我经常讲很多公司做的战略规划似是而非，关键不在于战略理论工具没掌握，而是战略能力不够，战略能力不够关键在于不具备正确的战略思维——回答问题（目的思维），关键事实，赢的逻辑。我曾经辅导过一些企业战略讨论，最后大家都认识到，还不够深入实际，对客户、对竞争、对行业掌握不够。往往掌握了关键事实，答案就出来了。

认知力第三个标准，是穿透本质的判断力。

一个人具有认知力，代表他有很强的学习能力，能够穿透本质，总结规律，利用规律，然后抓住关键，做出正确的判断。其中，穿透本质去总结规律和利用规律是能力的核心。大家回顾我在上一讲举的那些案例，比如乐刻和吉家的创始人，他们能够成功，共同的特点是：第一就是一切从实际出发，深入实际，调查研究，搞清楚客户、竞争、行业情况；第二就是能够穿透本质，发现、总结行业的规律，利用规律。

乐刻运动韩伟是研究透行业规律后，发现痛点，改造规则——比如，整个行业不赚钱，进入恶性循环；再比如消费者不满意，他们
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