《七年之想》理想汽车7周年品牌书（七）

第7章战略与规划

战略方法论由何而来？

理想汽车的战略方法论——LSA

“帮助大家能够建立认知和设定战略体系”

我们如何把战略变成详细的业务计划，用理想汽车LSA战略分析法，我们要拿出来相当多的时间和相当多的人力来决定，至少这一个阶段，知道什么是正确的事，而且愿意为此付出非常多的时间。有的企业说什么是正确的事，拍个脑袋定个方向就行了，我们不是，我们要把方向定下来，还要把详细的计划定下来，而且一定要借助共创，共识和共建的方式才可以。

“过去总是感觉高管们认知差，没有战略能力，原来是缺少一个系统，缺少一个给予团队建立认知和战略能力的系统。”——李想

年下半年，公司的管理逐步走上正轨，到了思考公司未来战略的时候了。公司头五年的战略是李想一个人想的，未来五年、十年真不行。这时候，李想报名湖畔，想从曾鸣教授那里学到战略方法论。一开始，李想以为曾教授会和大部分战略官一样，是负责输出战略的那个人。上完曾教授的战略课才知道，曾教授不产生战略，而是战略体系的运营者。通过运营一个由多人组成的超级大脑，形成战略共识，迭代战略。并且通过持续的共创共识，推动战略持续迭代。战略的共创共识，是通过系统运作的，需要持续运营。在曾教授战略方法论的基础上，我们在年构建了自己的战略分析法LSA(LiAutoStrategyAnalysis，理想战略分析法)。吃牛肉、吃羊肉，长自己的肉——这就是我们学习先进，发展自己的逻辑。李想发现:“过去总是感觉高管们认知差，没有战略能力，原来是缺少一个系统，缺少一个给予团队建立认知和战略能力的系统。“而自从LSA运营一段时间，李想发现，不仅是公司高管能通过这套系统不断产生非常有价值的战略思考，参与共创的公司总监也能充分的贡献自己的想法。一套看似简单的LSA方法论，让公司的战略共创，战略迭代进入了全新的阶段。

LSA的思想从诞生之初到现在，没有根本性的变化，主要包含三部分内容。第一部分是“认知”，即大家通过共创的方式，对10年后的乘用车、电动车市场产生共识。第二部分是“战略”，基于前面的“认知”，定下中期目标。第三部分是“业务”，讨论的是战略目标的实现方式和路径。前一步决定后一步，后一步支撑前一步，环环相扣，环环互锁。

战略是如何诞生的?

我们的第一版战略中，年的销量目标定为万辆每年。

年，李想第一次把LSA介绍给高管。最初的12人“战略担当”开始依照LSA进行战略共创。一开始大家按照最初的方法论讨论10年认知和3年的战略，但发现按照3年去讨论战略目标，只能看到基于现有能力的延续性目标，并没有全新的认知。通过反思，大家发现汽车公司的节奏与互联网公司不同，需要按照5年的节奏去讨论战略目标。于是拉长视野，大家重新讨论。这一次我们能看到一个全新的世界，一个5年后的世界。每个参与讨论的人描绘自己心中的5年后模样，包含乘用车市场的大盘和电动车的占比。通过充分的讨论、碰撞、共识，大家最后达成了一致，我们的第一版战略中，年的销量目标定为万辆每年。

从万提升到万。

当公司高管把这个目标和总监层进行沟通时，听到的大都是惊讶和怀疑之声。于是我们邀请公司总监一起按照LSA的逻辑参与共创。结果，当大家一起打开认知，共识出未来10年的世界后，再去定5年目标时，得到的结果居然更高，从万提升到万。虽然结论出人意料，但是共创共识的过程是大家全程参与，逻辑也清清楚楚。所以每个参与者都认这个目标，因为是每个人参与共创出来的目标，而不是老板避免思考的结果。这就是战略共创的威力:把由企业高管闭门生成的一纸战略变成通过让更多人参与战略共创，达到战略共识。这也解决了传统战略从制定到执行的脱节问题:制定战略的人根据自己的认知制定战略，然后下发战略。执行战略的人不知道战略诞生的背景，只是机械的完成任务。

年获得20万以上家用市场的20%市场份额，当年销量达到万辆。

年年初，我们邀请樊铮、王兴和王慧文一起参与战略共创。王兴反复追问一件事:“年，中国和全球电动车市场的规模到底有多大，在年的乘用车销量中电动车占比是多少?”原来，在王兴眼中，对市场规模的判断决定一切，所以对未来市场规模的判断需要慎之又慎。我们于是重新分析推算年的电动车市场。经过本轮共创，我们发现年的乘用车市场中，电动车的占比很可能要高于行业机构、专家们之前的认知:电动车的时代会加速到来!因为有了这样的认知，我们重新迭代自己的年战略，把销量目标定位“年获得20万以上家用市场的20%市场份额，当年销量达到万辆”。这是我们通过综合分析市场规模和市场格局走势之后的结果，不是单纯的欲望，也不是现有能力的自然延伸，这是建立在对“未来必要性“的思考的结果上。有了这一目标的牵引，我们能看到现有资源、团队和能力的明显差距，也能看到前进的方向和重点领域。显而易见，这一目标远超我们现有的资源和能力，我们需要更多的资金支撑产能，也需要更多的人才支撑研发和销售。为了支撑这一销量目标，产品组合也需要做彻底的重构。

我们怎么迭代战略?

管理者真心认同的战略，才是可以真正落地的战略。

世界在快速变化，我们无法期待市场和行业按照我们内心的预期，线性向前。在这个大前提下，战略就一定不能是挂在墙上的作战地图，而是动态的、活的、不断迭代和调整的。一方面，战略需要持续迭代，一方面，战略也需要相对稳定。经过一段时间的探索，我们把企业战略的迭代节奏定为一年两次，上下半年各一次。同样还是基于LSA，主要看“认知”层面有哪些变化，无论是市场规模的预测、用户需求、技术趋势、商业模式还是竞争格局。上述关键领域的新变化都会引发我们的思考。我们邀请上百名总监一起参与战略共创，大家把自己看到的信息分享出来，共同构建关于未来市场的大图景。除了上述领域，我们还加入了对政策与供应链的观察。这两个领域对于电动车市场规模和竞争格局起到了非常关键的作用。这种迭代机制确保我们能始终对格局变化和新趋势保持足够的敏感，而持续的共创又确保了最新战略能被所有参与者所接受和认同。而管理者真心认同的战略，才是可以真正落地的战略。

我们如何落地战略?

战略落地有三个关键，战略解码、战略执行和战略资源的配置。

通过这一二级部门的LSA(OKR五步法)共创迭代，实现了战略解码。

在理想汽车的战略体系中，战略解码主要指各一级部门在企业战略确定之后，依次开展自己部门的LSA共创，明确所在一级部门的长期认知和中期目标，也确保所在部门、所在业务的战略目标能紧密的支撑企业战略。当所有一级部门的战略完成共创迭代后，我们会邀请关键的一级部门做战略通晒，每个一级部门负责人分享自己部门的LSA共创的结果。大家互相挑战，互相对齐，确保上下互锁，左右拉通。所有的二级部门也会按照简化的逻辑做自己部门的共创，我们称之为“OKR五步法”，其本质是miniLSA。同样，所有二级部门完成共创之后，大家又会做通晒对齐。通过这一二级部门的LSA(OKR五步法)共创迭代，实现了战略解码。

战略执行层面，我们的主要抓手是OKR和IPD。

LSA中第二步“战略”，实质上是一个“公司五年OKR”，以此类推，各部门的LSA(OKR五步法)本质上是自己部门的五年OKR。基于这个理解，各部门年度的OKR需要实现对战略目标(五年OKR)的支撑，而季度OKR又支撑年度OKR。顺理成章，各位员工的OKR又在支撑部门OKR的达成。通过每一层OKR的设定、对齐、跟进、复盘，实现了每个人都支撑企业战略的构想。理论上讲，每个人无论岗位、职级、经验，都通过OKR支撑公司战略的达成。理想汽车通过OKR，让所有人都与企业战略进行连接，整个公司构成了一张可以协作的网络。

而IPD是一套集成产品开发流程，初创于IBM，后在华为发扬光大，成为华为最近20年成长的关键支撑。IPD的基本思想是通过理顺责权利，成立重量级团队，集合相关业务与职能人员，共同负责一个产品的全生命周期开发与运营，确保产品的商业成功，即ROI(投入产出比)达成最初设定的目标。通过引入IPD，华为让产品的商业成功从偶然走向必然，同时也通过各级重量级团队和分权决策，培养了大量的干部。

理想汽车从0到1阶段，推出了单款爆品理想ONE，而从1到10阶段，为了实现年的战略目标，我们需要有更多的产品能获得商业成功，这是我们引入IPD流程的出发点。对于理想这家面向消费者市场的产品公司，诸多产品的商业成功就是对企业战略的最大支撑，所以IPD也成为落地战略的重要抓手。

OKR不是一个简单的目标管理法，它定义了企业如何协作，并让所有人朝着一个目标去努力。

企业会出现不同的管理方式，比如说工业，只是把数字化做得更有效，过去依赖于经验，现在变成了依赖数据去解决问题，而且我们永远离不开工业。但是每个团队大的团队有自己的管理方式，所以把大家连在一起的是OKR，目标和关键结果，这是我们的统一语言。在OKR执行过程中我们去协同，以及执行完以后如何做有效的复盘。

“如果没有OKR，理想ONE至少得延期2-3个月。”

——李想，年年底，理想ONE上市后

年，理想汽车成立三年，人员刚刚超过0，而公司不同于传统的汽车制造商，我们有智能座舱、自动驾驶的自研团队，也有直营的汽车销售和服务。公司业务和组织变得相对复杂，沟通协作都碰到困难。公司外部环境也非常严峻，这意味着我们必须通过有限的资源，集中全体员工注意力，把公司的第一款车理想ONE如期上市。

年7月7日，公司所有总监及以上的管理者约五六十人，召开了一天的会议，讨论公司的业务形势，共创制定出历史上第一个OKR。明确了理想ONE在上市第一年，即年的交付量目标和支撑目标达成的关键结果。并在此后一个月开启「企业OKR周会」，每周追踪OKR进展。OKR的应用是当年理想ONE顺利面世的重要原因，如李想本人所说:“如果没有OKR，理想ONE至少得延期2-3个月。”在理想ONE如期上市之后，我们又继续深入推广OKR，特别是在年年底到年年初，李想阅读了《这就是OKR》后，做出三个重要决策:

1.必须全员坚定拥抱OKR；2.必须使用在线系统，没有现成的，我们自己研发；3.OKR必须定期回顾和复盘。这在当时公司年销量目标的达成，以及支撑企业绩效系统的落地方面，都起到了非常关键的作用。在推行OKR的三年后，我们回头看，理想汽车为何引入OKR，可以概括如下:OKR能帮助理想汽车实现共同的战略目标，并能有效的推动组织协同与个人成长，这是我们引入OKR的最大收益，也是我们引入OKR背后的原因(why)。

学习华为，我们最开始有点纠结。

“开始大家对要不要学华为还是有比较大的争议，因为华为整体的文化氛围是狼性的、军事化管理的东西，而我们喜欢更自由、更创新的氛围。”

——战略张辉

但有一个事实不容忽视-华为是一家在智能手机领域中，真正从落后做到全球领先的公司，而智能电动车行业与智能手机行业十分相似。在智能手机领域，华为入局并不是很早。年11月，华为召开“三亚会议”讨论手机战略，会上明确共识:把消费者作为手机业务的主要客户(之前华为手机主要客户是运营商)。也即，华为手机相当于年左右入局，到了年就做到了中国市场份额第一名。

这个经验，太具有启发性了。华为最核心的精髓是IPD，全称叫做“IntegratedProductDevelopment”，即集成产品开发。华为从IBM引入IPD并不断发展迭代。也是在那时，我们意识到，我们必须向华为学习IPD，一定要掌握IPD，以此应对即将到来的多产品线，复杂研发体系的新挑战。

确保团队的架构和人员的供给能满足战略所需。

兵马未动，粮草先行，任何战略的落地都需要与之匹配的资源支撑。在关键的战略资源中，人和钱是重中之重。我们每年做完企业和一级部门的战略迭代之后，会顺势做“人才解码”工作(通过LTD方法论)，这一工作确保团队的架构和人员的供给能满足战略所需。每年Q3开始，也会配合下半年的战略迭代，做财务预算。这些过程，为战略落地提供了匹配的资源。

LTD:实现让大家在一个更大的世界里工作的组织目标。

在LTD落地的过程中，我们也在与管理者深入探究人才解码工具的实际需求，不断迭代这套产品的具体内容，让LTD的输出真正体现在我们的组织架构和人才规划当中，感知我们的用人逻辑，输出我们的人才策略，不断更新我们的人才和预算管理模式，打造人才成长、学习、验证的发展闭环。对管理者来说，掌握LTD方法论，可以更好的提升管理能力，做好组织规划及人才策略。对组织来说，一套可持续迭代的组织管理工具，可以保证组织具备有效的人才供给方案，从而实现理想汽车“掌控自己的命运，挑战成长的极限”的人才使命。